羅伯特‧清崎(Robert Kiyosaki)在「窮爸爸富爸爸」系列中，將公司的組構型態分成兩部份。
第一部份是形塑公司的基本框架，分別為：使命(mission)、領導者(Leader)和團隊(Team)。
第二部份是控制公司的成長元素，分別為：現金流(Cashflow)、溝通(Commication)、系統(System)、法律(Law)和產品(Product)。
然後我想起剛進事務所的第二個月。老闆對我說：「我們公司是個不正常的事務所。」
本篇來談談「公司結構」。
其實這是個很大的問題，我想就先以公司本身的微觀角度來思考吧，暫時不以巨像角度來討論社會經濟的因素與價值觀。
待在不正常的公司，不是很痛苦就是很有趣。試想，在使命明確，領導者與團隊實力俱佳的情況下。為什麼已經有十年歷史的公司，依舊保持在毫無成長的狀態下呢？
那個主要的原因很簡單，就是對於「現金流的控制力不足，而且也不在意。」
控制現金流的方法有二，亦即開源與節流。開源又可在細分成業務與收款，節流則可閱讀成品管與精算。
敝公司並不擅長收款與精算。換言之，不擅長應收帳款的處理，就會很容易有呆帳，甚至壞帳；不願花時間再精算的部份，這代表基本會計能力的薄弱，就會很容易無法衡量產品本身的效益，也就是常常會over-design。所以對內對外皆有缺陷，長久下來就會造成團隊崩解，士氣渙散，謠言四起。
在來談談「溝通」。
事務所有兩個老闆，一個龜毛，另一個任性。
老闆們之間有時就會溝通不良了，更何況是再員工與老闆關係的我們。既然是上下關係，有時的討論就會很火爆，責備也會很直接；但是，有責備就要有反駁，這代表你幫老闆們思考過，這樣討論才會有意義。而這種替他人體諒思考的習慣，才會將逆境化成有效率的積極成長。人多少都會有刻板現象，所以，可以直接說真話，確實聆聽並參與討論是很重要的。
很多人受不了離開是事實，只因老闆不會主動提昇溝通的技巧；我會選擇留下也是事實，因為這裡不用浪費力氣拍馬屁。
再來是「系統」。
建立系統的目的有二：一個是減少企業對「人」的依賴性，另一個則是將「經驗」有效率化。
這是非常有趣的議題，特別是用此點來檢討以個人經驗來創造利潤的設計公司。
敝公司的系統建立並不好，主要原因有二：老闆太忙，然後員工流動率太高。
當然，如果稱這為惡性循環並不為過：員工待不住，於是老闆沒法交代事情下來；老闆事情太多，就沒法好好帶領員工；員工一嫌錢太少，二怨成長太慢，三恨成長太痛苦，自然待不久就離職。
好，我認為這些都是藉口，不論是老闆還是員工。
事務所現階段就是小，就是沒有案子，這就是現實。
老闆們無力讓事務所變大，員工們無心讓事務所成長，這就是現況。
這就是「人的極限」。
對於使用「系統」的思考與困惑，一直到了有新的同事進來，我才開始有深刻的體驗。
使用「系統」必定會造成部份的階級，而這是我深感厭惡的。
可是在新進同事因為對於我本身的熟悉，因而不會特別專注與分擔事務所的生活雜事時，我開始了解系統的重要性。有些問題很低級的，可是好像不講又不行。
因為「人性本賤」。
(恕刪)
接下來是「法律問題」。
法律問題我只想提兩個，一個關於責任，另一個關於智慧財產權。
在以建築營運的世界中，獲取利潤的不外就這幾種：建築設計、建築認證和建築營建。在每個不同的階段，各有其應該付出的法律責任來取得獲利。建築營建與建築認證最大的法律問題就是承擔人命問題，不論是將來的使用者或是施工人員的安全，人命都是這兩者考慮問題時的第一要素。反觀建築設計，其獲利形式似乎與人命無直接關聯，主要是在處理與業主的需求，換言之，業務責任與智慧財產權在此時是大於人命問題的。
建築設計這種東西，抄來抄去的模仿行為又何曾少過了？
當然，不論是人命還是智慧財產，再沒遇到之前，是不會知道有多嚴重的。
不過，至少在這段以設計為職業的期間，我幸運的遇到了「智慧財產權」的問題，並認真思考過。
期待下一個建築物倒塌的年代來臨。
最後回歸設計的本質「產品」。
產品可分成兩個層面來思索：第一：事務所到底需要多少設計師？第二：所謂的客服是由誰來處理？這兩者看似與產品無直接關聯，卻是控制產品的重要因素。
對於一個以建築設計為產品的公司，到底需要多少設計師才足夠呢？
這個問題我到現在並沒有答案，我也大概只能含混其辭的說：有多少設計師，就會接多少業務。不過如果真的要我說實際的感覺，我會說：只需要兩個就夠了。
一個處理設計，一個負責施工繪製。
沒辦法，小型事務所的能處理的建築尺度都不大，長久訓練下來設計的速度就會變得很快。設計會拖慢的原因，除了業主本身太有想法，另外就是設計師本身太龜毛。
那接下來的客服問題由誰來解決？
應該由最有經驗的人來負責處理。換言之，就是老闆。
不過老闆通常都沒有辦法忍受業主的嘮叨，所以就會丟給心臟最強的那個人。說實話，處理客服問題是最快成長實務的機會。因為大部分都是小問題，可以很快就跟工班與業主混熟，增廣見聞和人脈。
不過呢，設計師通常都很討厭這種事情。所以，即使我已經相當熟悉處理公司產品的客服問題，我接到電話還是會一陣胃絞痛。不過，胃絞痛的代價就是可以學到許多經驗，回頭增加自己畫圖的精準度和速度，想一想還是值得啦。
不過我自己是真的不喜歡所謂的設計師性格，現在在努力矯正中。
寫到這裡，不禁思索著教育(Educate)與訓練(Train)的差別。
外層的三要素：使命、領導者和團隊是會隨著思考與生命成熟，變得更穩定與茁壯。而思考就是必須接受教育(Educate)，不論是學校的教育還是自我的教育。可惜的是一般人在離開學校之後，就停止了對自我的教育。如果對使命、領導者和團隊的認知就是這麼多，這是沒有辦法讓自己更茁壯的。
內層的五要素：現金流、溝通、系統、法律和產品則是會隨著經驗的增加而熟練。也是就藉由職場上的訓練(Train)，使自己在營建公司上能夠更穩定。所以單純只想靠使命與團隊來達成任務的企業，卻不願意花時間來處理內層五要素的人，必定嚐到惡果。
內外層必須互相依靠才會茁壯，同樣的，教育與訓練也應該不斷持續並互向辯證，成長才會穩定。
這是我在公司快要一年半的時間，所得來的經驗與思考，提供給大家參考。
喔，對了。
順帶一提，關於那個「還要幫 "去年的比較好" 跑腿」的事情。
(恕刪)
...
read more